“La pelota está de su lado” es la metáfora que usamos, cuando esperamos que alguien con quien trabajamos resuelva una situación, sea a través de una acción o de una decisión. A la inversa, cuando nosotros debemos dar el siguiente paso, decimos que la “pelota” está de nuestro “lado”. Esta metáfora puede ayudarnos a comprender uno de los más perjudiciales círculos viciosos que viven las organizaciones.

Si algo preocupa a todo gerente, es no tener suficiente tiempo para resolver sus asuntos. Para disponer de más tiempo, un gerente delega tareas y proyectos en sus colaboradores. Sin embargo en más de una oportunidad el trabajo delegado “vuelve” al gerente, quien termina haciendo algo que era tarea de otra persona. Entonces, al tener que ocuparse de trabajo ajeno, no puede hacer el propio… y nuevamente siente que no tiene tiempo! Ciertamente, una de las frases que más escucha un gerente de parte de sus colaboradores es: “Jefe, tengo un problema con lo que me encargó... ¿Podría ayudarme?” Luego de pedir ayuda a su superior, es probable que la persona insista ante él…“¿Pensó en ese asunto que le comenté?”, “¿Se le ocurrió algo?”, “¿Qué sugiere hacer?”

La mayoría de los directivos siente que no pueden dar la espalda a estos pedidos, ya que entienden que parte de su trabajo es resolver los problemas que surjan y se sienten responsables ante los asuntos de la empresa. “Para eso estoy a cargo”, piensan y aceptan el traspaso del problema. Responder “Yo me encargo” es una debilidad gerencial muy frecuente que se relaciona con la forma en que los gerentes asumen su rol, tanto desde un punto de vista funcional, como emocional. En este sentido, muchos gerentes desean desempeñar el papel de “héroes” que intervienen para salvar al empleado en problemas. Pero en lugar de héroes, terminan siendo víctimas…

Sin darse cuenta, un gerente resulta víctima de la “delegación inversa”, cada vez que se ocupa de los problemas de sus subordinados. Al aceptar esa transferencia de trabajo, asumir una responsabilidad y comprometerse con un resultado, el gerente queda en una posición “subordinada” respecto de su propio subordinado. Es decir, la delegación inversa encierra una forma sutil de “supervisión inversa”.

Cuando la delegación inversa se “institucionaliza” en la relación entre un gerente y los miembros de su equipo, estos últimos se sientan a esperar que el jefe traiga la solución. Esta conducta al repetirse en el tiempo lleva a los subordinados a caer en la dependencia, la parálisis y la impotencia. Así, mientras más problemas delegan en sus superiores, menos cosas tienen ellos mismos por resolver y sienten que “no tienen nada que hacer”. La inacción resultante les hace pensar que el gerente es un “cuello de botella” en el que se atascan todos los problemas. Los empleados están disconformes con su jefe y éste se encuentra saturado con las tareas y problemas delegados por aquellos. Resultado: la organización entra en un círculo vicioso del que le cuesta salir.

Para romper este círculo vicioso, lo primero que debe hacer un gerente es analizar “de qué lado está la pelota”. Si está de su lado, hay un evidente problema. Otra forma de averiguar si está siendo víctima de la delegación inversa, es preguntarse: ¿Cuánto tiempo paso resolviendo problemas de mis colaboradores? ¿Cuántas veces la iniciativa queda de mi lado… y cuántas del de ellos? ¿Cuántas personas están esperando una decisión mía?

¿Qué debe hacer un gerente para evitar que la pelota siempre quede de su lado? Antes que nada, comprender que esta situación se debe a un problema de responsabilidad, pero no sólo de sus colaboradores… sino también de él mismo!

El fenómeno de la delegación inversa no ocurre únicamente por “capricho” o “comodidad” del empleado, que no asume sus responsabilidades. Uno de los principales motivos por el cual una persona debe acudir permanentemente a su superior, es la incapacidad para resolver cuestiones, sea por falta de habilidad, de información, o de poder. Por eso, para que un colaborador pueda hacer por sí mismo su trabajo, su gerente debe asegurarse de que esté lo suficientemente capacitado para resolver ese tipo de problemas; lo haya hecho antes; tenga en claro qué está bajo su responsabilidad; sepa que su superior confía en él; cuente con autoridad para tomar las decisiones necesarias; y disponga de toda la información que precisa.

La delegación inversa tiene una directa relación con la falta de comprensión del verdadero rol de un líder, que lleva a muchos gerentes a ejercer un estilo paternalista de liderazgo: así como un padre piensa que los problemas de sus hijos son sus problemas y debe resolverlos, el líder paternalista asume que los problemas de sus colaboradores son su responsabilidad y se compromete con ellos. Para superar este estilo inefectivo de liderazgo, es fundamental que un directivo comprenda que su misión no es resolver los problemas de los demás, sino ayudarles a resolverlos por sí mismos.

Las consultas de los colaboradores al gerente deben servirles para ampliar la perspectiva sobre la tarea y pensar nuevas alternativas de resolución, pero el problema debe continuar bajo su influencia y no pasar “del lado” de su superior. Esta es la única manera en que las personas incorporarán nuevas habilidades, aprenderán a pensar por sí mismas y a actuar autónoma y responsablemente.

Para ayudar a los miembros de su equipo a resolver por sí mismos los problemas, un directivo necesita facultarlos. El facultamiento es un proceso que permite a un líder: – pedir ayuda y obtenerla – recibir colaboración espontánea – construir confianza – potenciar las capacidades y responsabilidades de su equipo – multiplicar los medios y recursos para realizar su trabajo – compartir el peso de la decisiones – combatir la sobrecarga de tareas

En definitiva, facultando a sus colaboradores un líder logra que la pelota quede del lado que corresponde, que cada persona sepa qué hacer con ella… y lo haga con un alto desempeño!

... hasta pronto

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